Durch Digitalisierung und Globalisierung wird unsere Welt immer schneller und komplexer. In der Arbeitswelt suchen wir vermehrt nach Bedeutung und Verantwortung. Und in unserem Leben nach Beständigkeit und Identität. Das heißt, dass die Organisation der Arbeit diesen Veränderungen Rechnung tragen muss. Agiles Management mag ein Trend sein, ein Buzzword. Aber es ist auch eine Antwort auf diese sehr grundlegenden Veränderungen. Hier wollen wir darstellen, was das im Kontext unserer Agenturarbeit bedeutet.

Bei PANORAMA3000 versuchen wir ständig, neue und bessere Wege für unsere eigene Organisation zu finden. Wir formulieren Regeln, testen sie, analysieren, verändern sie. Wie halten wir Wissen fest? Wie organisieren wir unsere Aufgaben? Wie behalten wir den Überblick und vor allem den Weitblick für das Wesentliche? Wer trägt wofür die Verantwortung und wofür auch nicht? Was haben alle Projekte und Aufträge gemeinsam? Und was nicht? Wie viel Regeln sind nötig, wie viel Freiheit ist möglich? Diese Fragen gilt es, auszutarieren und immer wieder neu zu beantworten. Wenn wir wachsen, wenn sich Projekte und Kunden verändern und auch unser Selbstverständnis und Wahrnehmung.

Dabei haben wir ein Set an Annahmen und Werten als Basis. Vor allem: dass jeder gerne Verantwortung übernimmt und motiviert arbeitet, wenn man selbst an der Organisation und auch spürbar am Ergebnis beteiligt ist. Wenn man stolz auf das sein kann, was man tut, weil ein Stück Selbst enthalten ist. Und dass man hilfsbereit ist und sich so im Team organisiert, dass man gemeinsam erfolgreich ist und jeder einen gerechten Anteil an Arbeit und Erfolg hat. Ist das schon agiles Management? Nein, aber diese Annahmen sind die Grundlage dafür, dass es funktionieren kann.

Agilität (im Management) ist die Fähigkeit, Planung in kurzen Zyklen zu verändern, „beweglich“ zu bleiben. Diese Philosophie passt zur eingangs beschriebenen, immer schneller und komplexer werdenden Welt. Agiles Management stellt aber auch eine Anforderung an alle Beteiligten, nämlich selbstverantwortlich und miteinander abgestimmt vorzugehen. Und das passt zu dem Wunsch, Teilhabe an etwas Großem und Gemeinsamen zu bekommen. Schließlich hat auch das agile Management zugrunde liegende Werte, wie die Bedeutung von Kollaboration, Offenheit und Individualität. Diese geben Sicherheit und Identität über bestehende Prozesse und Regeln hinaus. Beschrieben wurde das schon 2001, im so genannten „Agile Manifesto„.

Dieses Manifest bezieht sich sehr konkret auf Software und auf Kundenbeziehungen. Aber was sich in der IT-Produktentwicklung inzwischen fast zu einem Standard der Organisation entwickelt hat, lässt sich auch hervorragend auf andere Projekte anwenden. Und das ist genau das, was wir bei P3000 versuchen: Agiles Management für unsere eigene Organisation und in unseren Kundenbeziehungen einzusetzen.

Natürlich ist es für ein eher kleines und junges Unternehmen einfacher so zu arbeiten. Es gibt keine Bürokratie, alte Regeln oder Traditionen, keine so extreme Arbeitsteilung wie in großen Organisationen. Selbstbestimmung, Teilhabe und Identifikation sind per se vorhanden und noch nicht wegbürokratisiert. Aber wir können in unseren Kundenbeziehungen und in unseren Projekten zeigen, wie es geht und ein Stück Agilität zurück in die großen Organisationen bringen. Wichtig dabei ist, dass man nicht zu missionarisch vorgeht.

Die größte Herausforderung für agiles Projektmanagement ist der Wunsch nach einem klar planbaren Ergebnis. Dieses Ziel ist für viele Personen in einem Unternehmen immens wichtig. Die Projektleiter, Marketing- und Produktmanager brauchen eine Argumentation für die Budgetfreigabe. Das Controlling will zu möglichst jedem Zeitpunkt wissen, ob man im Plan liegt und wenn nein warum nicht und wie man da wieder hin kommt. Und wenn die Geschäftsleitung, Aktionäre oder Journalisten nachfragen, muss man auskunftsfähig sein. Dieses planbare und klar definierte Ergebnis (früher oft festgehalten in Lasten- und Pflichtenheften) ist aber gerade das, was das agile Management nicht versprechen kann oder will.

Das heißt aber auch nicht, dass es keine Vision oder Zielvorstellungen gäbe. Man muss sich nur davon verabschieden, jetzt schon ganz genau zu wissen, was in der mittelfernen Zukunft genau heraus kommen wird. Um diese Unsicherheit zu managen, gibt es den Prozess der „Sprints„, kurze Intervalle, z.B. zwei oder vier Wochen, in denen klar definierte Aufgaben abgearbeitet werden. Danach wird getestet und ggfs. angepasst und der nächste Sprint geplant. Jeder der Teammitglieder übernimmt dabei auch die eigene Zeitplanung, muss also abschätzen, was alles in einem Sprint zu schaffen ist. Das Ergebnis beurteilt dann auch der Auftraggeber, er oder sie ist auch an der Priorisierung für die Aufgaben, die in den nächsten Sprint kommen beteiligt. Die Sprintplanung schafft also eine Sicherheit im Kleinen, um die große Unsicherheit zu managen.

Agiles Management verlangt also Agilität von allen Beteiligten: den konkreten Projektbeteiligten, den Auftraggebern, ihrer Organisation. Dafür bekommt man bessere Ergebnisse. Weniger Fehler, effizienteres Arbeiten, mehr Motivation durch die Identifikation, mehr Konzentration auf das was konkret vor einem liegt. Vor allem bekommt man aber mehr Flexibilität.

Schließlich ist es das Argument, dass die meisten unserer Kunden überzeugt. Dass auch sie jederzeit neue Ideen einbringen können, die dann relativ kurzfristig umgesetzt werden können. Gäbe es einen starren Plan, wäre dies nicht ohne weiteres möglich. Natürlich ist es eine Änderung der Sichtweise, eine neue Philosophie. Aber es gibt ganz konkrete Gründe und Vorteile, die auch leicht nachzuvollziehen sind.

Wenn wir also agil in Projekten arbeiten, versuchen wir nicht, die ganze Philosophie zu vermitteln. Sondern die ganz konkreten Vorteile. Wir versuchen auch nicht, alles auf einmal zu verändern. Sondern kleine Schritte zu gehen, deren konkrete Ergebnisse Vertrauen für das gesamte Vorgehen schaffen.

Fassen wir zusammen: Agiles Management ist für unsere eigene Organisation der richtige Ansatz, innovativ und beweglich zu bleiben. Und in unseren Projekten, für unsere Auftraggeber ist es ein Weg, flexibler und effizienter zu arbeiten und auch mehr am Prozess beteiligt zu sein. Wenn man das gut kommuniziert und auch mit klaren Regeln umsetzt (z.B. mit regelmäßiger Sprintplanung und Reviews), kann auch mit großen und „alten“ Unternehmen ein ganz neuer und inspirierender Weg entstehen. Und den gehen wir bisher sehr gut!